[이달의 KPI] BSC 알아보기 4편 : KPI의 조건
본 연재에서 여러 번 언급된 바와 같이, ‘BSC(Balanced Scorecard)’는 조직의 전략을 공유하고 실행하기 위해 반드시 추진되어야 할 목표와 과제를 KPI로 정의하여 관리하는 전략적 성과관리 도구다. 이처럼 전략의 정확한 이해와 추진과제의 개발을 통해 도출되는 KPI는 BSC의 성공적인 구현을 위한 필수조건이다. 이번 호에서는 효과적인 KPI가 갖추어야 할 조건들에 대해 알아보고자 한다.
1. 전략연계성
‘KPI(Key Performance Indicator)’는 용어 의미에서도 알 수 있듯 ‘핵심적인’ 성과지표며, ‘일반적인’ 성과지표를 의미하는 ‘PI(Performance Indicator)’와는 구분되어야 한다. 또한, KPI는 전략과 연계성이 높아야 하며, 이로 하여금 전략의 실행과정과 결과를 효과적으로 측정할 수 있는 지표여야 한다. 이를 간과하고 전략과의 연계성이 떨어지거나 관리 자체만을 위한 지표를 KPI로 선정하여 관리하게 되면, 한정된 자원이 비효율적으로 사용되어 전략의 실패로도 이어질 수 있다. 예를 들어, 공격경영보다 수비경영이 필요한 회사에서는 원가혁신이나 비용절감과 같은 전략과 연계한 KPI가 적합하며, 과감한 투자를 지향하는 KPI는 바람직하지 않다.
2. 측정 가능성
KPI는 ‘지표(Indicator)’다. 즉, 산출식을 포함한 측정방법이 명확하게 정의될 수 있어야 한다. 저명한 경영학자인 피터 드러커가 말한 “측정할 수 없으면 관리할 수 없고, 관리할 수 없으면 개선할 수 없다”와 같은 맥락이다. 처음에는 성과를 정량화시키기 어려워 보이는 전략이나 과제도 구체적인 실행방안을 도출하다 보면 뜻밖에 측정 가능한 좋은 KPI가 도출될 때가 많다. 부득이 정량화하기 어려운 경우에는 주관부서와 함께 정성적인 측정방법에 대한 별도의 기준을 정할 수 있다. 다만, 주의할 점은 앞서 말한 대로 정량화된 KPI에 대한 의욕으로 전략 방향에 반하거나 관리만을 위한 KPI가 도출되는 우를 범하지 않도록 하는 것이다.
3. 커뮤니케이션의 도구
이 외에도 재무적인 목표에 치우치지 않는 관점(재무, 고객, 프로세스, 학습 및 성장)별 균형성, 부서의 책임과 권한을 고려한 통제 가능성, 부서 또는 지표 간의 목표가 상충하지 않도록 하는 정렬(Alignment) 여부도 KPI 선정 시 고려해야 하는 기본 조건들이다. 바야흐로 회사와 부서의 내년도 전략수립과 함께 KPI를 선정하는 시기가 다가온다. 심사숙고하여 선정된 KPI들이 회사 또는 부서의 전략실행을 위한 소통의 중심에서 적극적으로 활용되는 모습을 기대한다.
[이달의KPI] 인터뷰 : ATK 생산기획부문
이번 편에는 올해 KPI들 중 가장 많은 부서에서 선정하여 관리하고 있는 원가절감활동을 소개하고자 한다. 기업에서 이익을 창출하는 방법에는 크게 세 가지가 있다. 첫째, 판매량을 늘린다. 둘째, 제품의 가격을 올린다. 셋째, 원가를 낮춘다. 이 중, 첫 번째와 두 번째 방법은 시장환경이나 고객 및 경쟁사 동향과 같은 외부환경에 크게 좌우된다. 하지만 세 번째 방법은 외부환경의 영향을 적게 받으면서 내부의 자구적인 노력을 통해 이익을 증대시킬 가능성을 높여준다. 현재 앰코코리아에서 전사 원가절감활동을 이끌고 있는 ATK 생산기획부문을 만나 그동안의 진행사항과 향후 계획에 대한 이야기를 들어보았다.
Q. 현재 진행하는 원가절감활동의 종류를 소개해 주십시오.
앰코코리아의 전사적인 원가절감활동은 크게 ‘Cost Reduction Committee’와 ‘Cost Innovation TFT’로 이원화되어 운영되고 있습니다. 먼저, Cost Reduction Committee는 공장별로 제조 및 지원부서가 참여하며, 공장단위의 개별 원가절감항목들에 대해 매월 진도관리하고 있습니다. 한편, 연구소, 기술 및 제조 등으로 구성된 Cost Innovation TFT에서는 혁신적인 원가절감항목을 발굴하고, 이를 현장에 적용하기 위한 프로젝트를 진행하고 있습니다.
▲<표 1> Cost Reduction Committee – 공장단위의 주요 원가절감항목
▲<표 2> Cost Reduction Committee – 공장단위의 개별 원가절감 TFT
Q. 원가절감 목표설정과 유형효과산출은 어떻게 이루어지나요?
한 해의 원가절감목표는 정해진 원칙에 따라 차기년도 사업계획 수립과정에서 확정되고, 매월 실적집계 및 검토회의, 유효성 검증작업을 통해 진도관리하고 있습니다. 즉, 기존에 시행된 항목, 일상적인 수리 및 수선, 그리고 장비매각 등과 같이 실질적인 비용절감을 확인하기 어려운 항목은 배제됩니다. 엄격하고 공정한 집계를 위해 표준화된 ‘Effectiveness Calculation Formula’를 제공하고, 이를 통해 원가절감실적이 부풀려지는 것을 방지하고 객관적이고 쉽게 유형효과를 파악하고 있습니다. 이 Effectiveness Calculation Formula는 개선ㆍ제안의 평가에 사용되는 ‘Standard Calculation Formula’에 기반을 둡니다.
원가절감항목 선정 지침 예시
● 기존에 시행된 항목 배제
● 일상적인 수리ㆍ수선 활동 배제
● 장비매각 관련 항목 배제
● 장기로 진행되는 항목은 현시점의 실적과 향후 목표를 비교하여 효과금액 산출
● 장비투자비용 절감 효과는 감가 기간과 적용 개월 수를 고려하여 산출
● 제공된 Effectiveness Calculation Formula 사용
Q. 최근에 진행된 원가절감항목 중 우수사례를 꼽는다면 어떤 것이 있나요?
일사불란한 추진과정과 가시적인 성과가 있었던 K4공장의 질소사용량 절감활동을 소개하고 싶습니다. 올해에는 특히 질소를 대량으로 소비하는 리플로우 장비가 증가함에 따라 질소수요가 급격히 상승하기 시작하였고, 8월부터는 질소수요가 기존의 질소공장에서 생산하는 공급량을 초과함에 따라, 기존 월평균의 1.2배에 달하는 질소를 구매하기에 이르렀습니다. 이후 적극적인 질소절감활동의 필요성에 대해 논의를 시작했고, 공장장의 강력한 의지표명으로 질소사용량 20% 절감을 위한 TFT 활동이 가속도를 내게 되었습니다. 효율적인 협업을 위해 생산조정파트에서 TFT를 주도하고, 시설부문은 모니터링을 체계화하고, 엔지니어는 질소사용량이 최적화되도록 조정하고, 제조팀은 잉여장비의 전원 On/Off 관리를 철저하게 하는 등 부서별로 역할을 정하여 강력한 단기 절감활동을 전개해 나갔습니다. 그 결과, 경영진의 강력한 의지와 TFT의 적극적인 활동에 힘입어, 10월부터는 질소구매액이 ZERO에 도달하는 괄목할만한 성과를 거두었습니다. 또한, 중장기적으로는 근본적으로 질소사용량을 절감할 수 있는 시스템개발을 협력업체와 모색하고 있습니다.
Q. 끝으로, 원가절감활동이 나아가야 할 방향과 과제가 있다면 무엇입니까?
그동안 공장단위 중심의 원가절감활동을 통해 올해 9월까지 연간 절감목표의 88%를 달성하였고, 연말까지는 계획했던 목표를 무난히 초과 달성할 것으로 예상합니다. 그러나 집계된 원가절감금액이 실질적인 회사의 이익에 정비례하여 반영되지는 못한다는 점이 여전히 과제로 남아 있습니다. 예를 들면, 장비개선을 통해 UPH가 향상되었으나, 해당 물량이 감소하거나 잉여 Capacity가 발생하면 기대했던 절감 효과로 이어지지 못하는 경우가 이에 해당합니다. 이를 보완하기 위해 과거에 과잉 계상되었던 부분들을 제거하고, 산출기준에 대한 구체적인 지침을 배포하여 유관부서들과 눈높이를 맞춰가고 있습니다. 앞으로도 본 활동으로 발생한 효과들이 실질적으로 회사의 수익성에 영향을 줄 수 있도록 관리의 체계를 고도화시켜 갈 계획입니다. 또한, 연초에 수립된 항목들의 실행에 그치지 않고, 수시로 새로운 개선항목을 발굴해 가는 노력을 적극적으로 장려할 것입니다. 날로 가격경쟁이 심화하는 시장환경 속에서 기업의 생존은 현실에 안주하지 않고 원가를 낮추기 위해 지속해서 노력하느냐 하지 않느냐에 달려 있다고 볼 때, 원가절감활동은 시작은 있으나 끝이 없는 활동이라고 생각합니다. 따라서 원가절감을 특정 부서의 업무가 아니라 전 부서, 전 사원이 함께하는 활동으로 인식하고 적극적으로 참여해 주시길 당부드립니다.
▲<사진> Cost Reduction Committee 월례회의 모습
글 / 경영기획부문
